Kontekstmodellen – analyse av forretningspotensialet

 

Amerikansk statistikk viser at 75% av alle firmaer som går konkurs, gjør det i løpet av sine første 2 – 3 årene på grunn av dårlig planlegging (Siegel, Schultz, et. al.). Et viktig forklaringsmoment til dette er at mange gründer tenderer mot å overvurdere sitt produkt eller tjeneste, samtidig som en har lett for å neglisjere de utfordringene og potensielle fallgruvene som foreligger. Mye av denne planlegging handler om å foreta gode analyser. Tradisjonelt sett utarbeides det derfor gjerne for en forretningsplan som typisk inneholder en eller annen form for en SWOT analyse, en konkurrent analyse, litt om hvem dine kunder er, og det hele gjerne etterfulgt av noen svært optimistiske statistikker. Forstå meg rett, positivitet og en genuin tro på produktet eller tjenesten er en absolutt nødvendighet. Problemet er imidlertid hvordan en på bakgrunn av noen mer eller mindre tilfeldig valgte analyser gjør seg opp en eller annen formening omkring forretningspotensialet, risikoen og strategien videre.

 

Kontekstmodellen er utviklet som en analysemetode for å forstå en bedrift sitt forretningspotensial gjennom en helhetlig analyse av dets rammebetingelser. På den måten blir en ”tvunget” til å gå systematisk igjennom alle sidene av prosjektet. Det gir både en god oversikt over hele prosjektet samtidig lettere å avdekke muligheter og trusler i omgivelsene som man på forhånd ikke forutså.

 

Utgangspunktet for kontekstmodellen:

Kontekstmodellen er en modell som bygger videre på Michael Porter sin Diamantmodell (Porter, 1998). Diamantmodellen er opprinnelig en teori utledet for å forstå en nasjon sin konkurransekraft innen en bestemt næring eller bransje med utgangspunkt i å analysere påvirkingen mellom de seks forholdene:(1) etterspørselsforhold, (2) faktorforhold, (3) relaterte næringer og støttende industrier (4) Forretningsstrategi, struktur og konkurransearena, (5) myndigheter og politikk, og (6) tilfeldigheter. Det som er nytt av kontekstmodellen er hvordan vi med utgangspunkt i diamantmodellen har utvidet denne, og koblet den inn med teori bedre egnet i forståelsen av hva som utgjør en bedrift sin konkurransekraft etter en analyse av de samme seks nevnte forhold.

 

Presentasjon av kontekstmodellen:

I likhet med diamantmodellen baserer kontekstmodellen seg på de samme seks forholdene, men hvor de underliggende parameterne er tatt med utgangspunkt i for å kunne gi en kontekstanalyse på et bedriftsnivå. Forretningspotensialet er derfor angitt som det sentrale elementet, hvilket igjen er definert for av samspillet mellom de gitte variablene. Modellen er skissert for av den nedenforliggende figuren:

Kontekstmodellen – analyse av forretningspotensialet (Drivdal, 2011).

 

Som det indikeres for av figuren er det samspillet mellom variablene som utgjør en gitt bedrift sitt forretningspotensial.

De seks forholdene er hver for seg understøttet av de parametrene som står helt sentralt i forståelsen av en bedrift sine grunnleggende muligheter, utfordringer, styrker og svakheter innen de enkelte forholdene. På den måten gir modellen et grunnlag for å foreta en kritisk analyse for det enkelte området og for de ulike parameterne, samtidig som modellen ivaretar det dynamiske samspillet mellom de ulike forholdene, og hvordan summen av dette, er hva som utgjør forretningspotensialet.

 

Beskrivelsen og utgangpunktet for de seks forholdene:

1.Etterspørselsforhold,er tatt med utgangspunkt i det Philip Kotler har utledet som ”de fire p’ene” (Kotler, 2002), og forstås i sammenheng med hvordan man kan posisjonere seg i forhold til å nå den eksisterende etterspørselen, eller utlede for en ny, der dette er gitt etter:

a. Produktkrav, etter kundenes krav i form av produktets egenskaper.

b. Pris, etter kundenes prefererte prispunkt for produktet eller tjenesten

c. Påvirkning, etter markedsføringens effekt på etterspørselen

d. Plassering, etter valg av markedskanal og fysisk lokalisasjon

 

2. Faktorforhold (innsatsfaktorer), er tatt med utgangspunkt i de fire grunnleggende innsatsfaktoreneder dette er gitt etter:

a. Råvaretilgang, etter pris, mengde, kvalitet og lignende.

b. Menneskelige ressurser, etter behovet for spesialisert kompetanse.

c. Kapital, etter behov og tilgang.

d. Infrastruktur, etter behov og tilgang.

 

3. Relaterte næringer og støttende industrier, er tatt med utgangspunkt i beskrivelsen av diamantmodellen, men hvor vi fokuserer synergieffektene mellom de ulike markedsaktørene, og muligheten for å inngå strategiske allianser der dette er gitt etter:

a. Betydningen av klynger av bedrifter innenfor beslektet virksomhet (stort tilbud skaper synergieffekter for markedet).

b. Relasjoner eller integrasjon: opprettholder insentiver som ligger i markedsmekanismen (muligheten for strategiske allianser).

 

4. Forretningsstrategi, strukturer og konkurranse (forretningsstrategien opp mot de eksisterende strukturer og konkurranseforhold), er basert på Michael Porter sin utredning om de fem konkurransekreftene (Porter, 1998), der dette er gitt etter:

a. Konkurrenter i bransjen, etter rivaliseringens intensitet.

b. Leverandører, etter leverandørens forhandlingsstyrke.

c. Substitutter, etter trussel fra substitutt produkter eller tjenester.

d. Kjøpere, etter kjøperens forhandlingsstyrke.

e. Potensielle etablerere, etter risikoen for nyetableringer.

 

5. Myndigheter,er basert på det enkle prinsippet om at det primært er to måter det offentlige kan innvirke på, der den ene faktoren er reguleringer, mens den andre faktoren innbefatter offentlig støtte og insentivordninger, og er gitt etter:

a. Reguleringer, etter spesifikke krav i forhold til bransjen.

b. Offentlig støtte, etter spesifikke støtteordninger i forhold til bransjen.

 

6. Tilfeldigheter,har vi valgt å definere som uforutsigbare hendelser som på en eller annen måte vil påvirke den forretningsmessige konteksten, er gitt etter:

 a. Eksterne påvirkninger, etter fenomen eller hendelser som på en eller annen måte påvirker den forretningsmessige konteksten.

 

Kontekstmodellen (Drivdal, 2011) kan med fordel brukes både i planleggingsfasen, men også som et strategisk styringsverktøy for ledelsen i allerede etablerte bedrifter – eller for øvrig hvilken som helst organisasjon. Foruten til at flere bedrifter har benyttet seg av denne modellen, har også flere kommuner  brukt denne modellen som utgangspunkt for evaluering av tjenesteområdene, strategiutvikling og målstyring med gode resultater.

 

Kilder:

1. Kotler,P., (2002). Marketing management millenium edition, 10th edition by Philip Kotler. Prentice – Hall Inc. USA.
2. Porter, Michael. (1998), The Competitive Advantage of Nations, Free Press.
3. Siegel, Schultz, Ford og Carney, Planleggingsledelse.